Natürlich hat jeder von uns eine eigene Haltung

zu Rüstung, Sicherheitstechnologien und klassischen Industrieprojekten – und genau diese Perspektive prägt unser Verhalten im Projektmanagement. Dieser Hebel ist größer, als viele vermuten, denn: Erfolgreiches Projektmanagement folgt je nach Branchenkontext völlig unterschiedlichen Regeln. Das nennt sich kontextbasiertes Projektmanagement – und genau dieses Kontextverständnis entscheidet maßgeblich über Projekterfolg, Geschwindigkeit und Kosten.

Ein greifbares Beispiel aus meiner Heimatstadt Bonn ist die derzeit gesperrte Nordbrücke – ebenso wie andere Infrastrukturprojekte, deren Planungs- und Bauzeiten oft als „langfristig“ akzeptiert werden. Die Praxis zeigt: Mit konsequent kontextbezogenem Projektmanagement ließen sich solche Vorhaben deutlich effizienter und schneller umsetzen – Prozesse fokussieren, Entscheidungsfindung beschleunigen, Effizienz steigern.

Der ehemalige US‑Verteidigungsminister Donald Rumsfeld hat es mit dem Denkmodell der Rumsfeld Matrix prägnant formuliert: „There are known knowns… known unknowns… and unknown unknowns.“ Übersetzt: „Es gibt Dinge, von denen wir wissen, dass wir sie wissen. Es gibt Dinge, von denen wir wissen, dass wir sie nicht wissen. Und es gibt Dinge, von denen wir nicht einmal wissen, dass wir sie nicht wissen.“ Seine Matrix der Unsicherheit beschreibt, was Projektmanager täglich erleben – aber je nach Projektwelt völlig unterschiedlich beherrschen müssen. Aus meiner Arbeit rund um projectmanagementlikeapro.com sehe ich hier einen der größten Unterschiede zwischen Industrie- und Rüstungsprojekten – mit klaren Parallelen aus dem Spitzensport: Datenanalyse und Intuition wirken zusammen, nicht gegeneinander.

Warum gibt es diese Rumsfeld‑Matrix überhaupt? Weil klassische Planung davon ausgeht, dass wir Risiken kennen. Rumsfeld ergänzt: Ein großer Teil der Realität besteht aus Dingen, die wir noch nicht einmal als Risiko erkannt haben.

• Known knowns (übersetzt) bekannte Bekannte: Dinge, die wir wissen
• Known unknowns (übersetzt) bekannte Unbekannte: Dinge, von denen wir wissen, dass wir sie nicht wissen
• Unknown unknowns (übersetzt) unbekannte Unbekannte: Dinge, die wir nicht einmal auf dem Radar haben

Und genau hier trennen sich die Projektwelten.

Bei Industrieprojekten liegt der Fokus auf bekannten Unbekannten. In klassischen Industrieprojekten bewegen wir uns überwiegend in planbaren Unsicherheiten:

• Bekannte Bekannte: Anforderungen, Budgets, Prozesse
• Bekannte Unbekannte: Marktveränderungen, Lieferengpässe, technische Details Bedeutung fürs Projektmanagement: Der Fokus liegt auf Optimierung, Geschwindigkeit und Anpassung. Agilität und klassisches PM funktionieren hier gut, weil die Spielregeln grundsätzlich klar sind. Datenanalyse liefert Fundamente, Intuition hilft bei Prioritäten – die Kombination beschleunigt die Entscheidungsfindung.

Bei Rüstungsprojekten oder Infrastrukturprojekten liegt der Fokus auf unbekannten Unbekannten. Hier verlagert sich der Schwerpunkt massiv:

• Technologische Disruptionen
• Politische und geopolitische Veränderungen
• Einsatzszenarien, die heute noch unbekannt sind Das sind klassische unbekannte Unbekannte. Deshalb sehen wir:
• längere Entwicklungszeiträume
• hohe Redundanzen
• starke Systemarchitektur‑Fokussierung
• aufwendige Absicherungsmechanismen Nicht, weil man „langsamer“ ist – sondern weil für eine Zukunft entwickelt wird, die noch nicht vollständig beschreibbar ist. Das gilt ebenso für Branchen mit naturgemäß langen Projektzeiten, etwa Schiffbau, Großflughäfen oder Schieneninfrastruktur. Wie im Spitzensport gilt: Erst Muster erkennen (Datenanalyse), dann bewusst mit Unsicherheit umgehen (Intuition) – so lassen sich Risiken früh adressieren und Resilienz erhöhen.

Projekte scheitern selten an der Methode,

sie scheitern daran, dass ihr Kontext nicht verstanden wird. Die eigentliche Herausforderung für Projektmanager ist, dass der Unterschied weniger in den Methoden, sondern im Umgang mit den Unsicherheiten liegt. Nicht alle Unsicherheiten sind sichtbar, und die gefährlichsten sind jene, die wir nicht einmal kennen. Die gute Nachricht: Darauf kann man sich professionell vorbereiten und zwar wie folgt:

• Um in Industrieprojekten erfolgreich zu sein, sollte der Schwerpunkt sein: Bekannte Unbekannte aktiv managen
• Bei Rüstungsprojekte / Infrastrukturprojekten braucht es für den Erfolg diesen Schwerpunkt: Mit unbekannten Unbekannten umgehen können Das verändert alles, nämlich Entscheidungslogik, Risikomanagement sowie die Kommunikation mit Stakeholdern und Teams.

Mein Fazit, die Rumsfeld-Matrix

ist kein theoretisches Modell, sondern ein Realitätscheck für modernes Projektmanagement. Industrieprojekte optimieren im „Bekannten“. Rüstungs- / Infrastrukturprojekte und Projekte im Bereich Sicherheitstechnologie müssen für das „Unbekannte“ gebaut werden. Deshalb reicht Methodensicherheit allein nicht aus.

Kontextbasiertes Projektmanagement verbindet

belastbare Daten mit erfahrungsbasierter Urteilsfähigkeit. So entstehen schnellere Entscheidungen, höhere Effizienz und die notwendige Sicherheit, auch komplexe Projekte erfolgreich zu steuern.

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